英國劍橋大學高級人力資源管理資質
人力資源和社會保障部人力資源服務資質
人力資源管理十強講師、領導力十強講師
《進階：從HR到HRBP的進階轉型之道》作者
《高效會議管理：如何召開高質量的會議》作者
萬達集團、中建一局集團、紅星美凱龍集團特聘講師
曾任：北京時代光華咨詢公司 事業(yè)部內容總監(jiān)
曾任：華仁健康醫(yī)藥集團 人力資源總監(jiān)
曾任：香港信地集團&紅星美凱龍 人力資源高管
曾任：萬科置業(yè)區(qū)域合資公司 人力資源經(jīng)理
企業(yè)的非人力資源部門的直線經(jīng)理存在人力資源管理的觀念上的誤區(qū)：
1、直線經(jīng)理忙于專業(yè)和業(yè)務工作，忽略人才的人力資源管理工作，錯誤地認為人力資源工作是人力資源部門的事情，與自己的責任無關。
2、直線經(jīng)理對人力資源管理的有關規(guī)定和工作流程漠不關心，認為這不是自己的業(yè)務范疇，所以經(jīng)常不自覺地做出有悖人力資源管理規(guī)定的事情。
3、在人力資源管理操作中，大多數(shù)直線經(jīng)理對人力資源的規(guī)劃預測人員儲備等關注較少，只是到了職位空缺時才追著人力資源部門要人，認為人員不足影響工作等問題出現(xiàn)都是人力資源部門的責任。
以上觀念誤區(qū)容易導致其對人力資源部門的過分依賴，弱化了直線經(jīng)理對員工管理的主導作用，致使員工關系惡化，出現(xiàn)員工滿意度降低且流失率增加，難以保證員工管理的有效性。
管理大師彼得·德魯克說過：“管理員工是直線經(jīng)理的職責?！?span>
直線經(jīng)理與人力資源部的職責如何劃分？
直線經(jīng)理和人力資源部門相配合的接合點在哪里？
直線經(jīng)理應該學會哪些必備的人力資源管理知識？
直線經(jīng)理如何去打造一支高績效的團隊？
如何關注任務的時候，同時也關注員工的情感與成長？
直線經(jīng)理從來都是企業(yè)的中堅力量，除了具備業(yè)務管理能力外，還要做好本部門人員的識別選拔、培育輔導、績效管理、員工激勵等幾個方面，帶領他們去完成本部門的任務目標。
基于如上背景，我們設計開發(fā)《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，旨在提升非人力資源部門的直線經(jīng)理的管理技能，從管人和理事兩個維度進行有效的員工激勵與管理，進而提升部門的整體績效。
●明確管理者與HR的人力資源的角色認知和工作分工；
●讓非人力資源管理人員了解人力資源管理知識與技巧；
●提升非人力資源管理人員的管理技能與技巧；
●讓非人力資源管理人員了解HR的工作，便于以后的更緊密協(xié)作；
●提高一線主管/經(jīng)理的甄選招聘、培訓開發(fā)、績效管理和激勵、
●人才保留的實戰(zhàn)管理能力，進而提高公司的管理效益。
●快速選對合適的人才，并最大限度激發(fā)其績效潛能。
●建立部門的人才梯隊，保證人才的成長和延續(xù)。
●激發(fā)團隊成員的激情，提高團隊的整體執(zhí)行力和績效。
視頻演示：管理是什么？
第一講、 部門管理者的角色認知、人力資源工作分工
|
|
一、人才管理的目標和現(xiàn)狀
1）人力資源體系包括哪些內容？
2）當前部門人力資源工作面臨的挑戰(zhàn)和難點
二、業(yè)務部門經(jīng)理的職責
1）業(yè)務部門管理者的職責
2）管理者需要的能力修煉
|
|
4）管理者的三大能力分配
5）管理者的管人與做事
6）人的素質的三個層次
三、管理者的人力資源職責
1）管理者與人力資源部門的工作分工
第二講、 管理者的選人之道-招聘與配置
一、選對人的策略
1）招聘的重要性
警示：如果你選錯了人，再高明的管理技巧也無能為力
2）招聘能力提升的難度
3） 招聘中部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工
|
|
5）職業(yè)的面試流程
二、招聘面試的方法
|
|
案例：高級營銷經(jīng)理招聘問題的優(yōu)化
2）關鍵勝任能力考察
3）內外部招聘利弊分析
4）后備干部選拔
5）招聘中的十四個誤區(qū)
6）招聘面試的四種境界
三、崗位分析很重要
1）任職要求的18項
2）從工作職責分析素質要求
3）普通與優(yōu)秀的區(qū)別
4）任職資格之業(yè)務模型
5）任職資格之素質模型
|
|
7）素質要求的形成
8）人的價值觀各有不同
9）九型人格與職業(yè)定位
第三講. 管理者的育人之道：培訓和開發(fā)
一、員工培訓
案例：如何訓練才能有素
1）探討：培訓的需求從何而來
|
|
3）從冰山模型說起
4）組織學習體系
5）員工發(fā)展的輔助體系
6）隱性知識推廣方法
“拼像”而非“畫像”
7）培訓相關工作重要性的調查
二、 情景領導
1）測試：領導者自我行為分析
|
|
3） 階段需要與對應的領導模式
4）情景領導模型：有效員工輔導的方法
4）案例：錦囊妙計
5）情境領導的總結
第四講 管理者的用人之道：績效管理和激勵
|
|
1）休哈特PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）
2) 績效管理PDCA的流程
3） HR與直線經(jīng)理的角色分工
4）績效目標的制定
目標寫在鋼板上，方法寫在沙灘上
目標管理的SMART原則
5）績效目標的執(zhí)行
凡事有章可循；凡事有人負責；凡事有人監(jiān)督；凡事有據(jù)可察
中期述職報告
企業(yè)績效目標
目標源于工作職責
目標對話
6）工作追蹤的關鍵點
工作追蹤中的問題
7) 績效評估中常見的問題
|
|
8) 績效溝通的意義和價值
績效面談的步驟
績效面談的漢堡原則
績效溝通中的教練技術
9）GROW模型：輔導中的溝通工具
GROW輔導的關鍵原則
GROW：目標設定的常見問題
Reality:關于現(xiàn)狀的常用問題
Options:你有哪些選擇？
Will：你要做什么？
什么是教練的機會？
警示：說服的要點：動之以情、曉之以理、脅之以威、誘之以利
案例：怎樣和不同類型的員工進行績效面談
演練：績效面談演練
二、員工激勵
1）激勵的九個了解和九個“有數(shù)”
2） 管理者認為下屬最需要的行為
|
|
4）激勵的模型：馬斯洛需求層次理論
頭腦風暴：30種激勵方法
5）激勵的21種非經(jīng)濟方法
將員工興寧載入公司發(fā)展史
6）激勵的四個原則
7）激勵的五個策略
8）負激勵：批評
負激勵：指責與指正
9) 批評的原則
第五講、管理者的留才之道：人員保留與退出機制
一、 人員保留
1）員工離職的前期征兆：消極應付、應聘跡象、離職準備
2）留人三要素：情感留人、待遇留人、事業(yè)留人
3）人員挽留流程
|
|
二、退出機制
1）案例：心中永遠的痛
2）案例：離職面談中的急中生智
3）規(guī)范的離職面談流程該如何設計
4）辭退面談十步法
【課程回顧、結業(yè)、填寫赴崗承諾書、祝福、合影】
